王石虽然没有任正非、史玉柱、马云那样尽可能多花时间投入到客户中，但是他把握住了亲和力的密码，通过登山、社会公益活动，塑造起了万科在中国独一无二的品牌。可5月15日晚上，他在电脑上敲下一些令他终生后悔的话，激起的唾沫几乎要把他淹死：万科每次募捐，普通员工的捐款以10元为限，其意就是不要慈善成为负担。没有聚光灯，也没有人给他做功课，“换位思考”，“以心比心”，这些都曾经是王石的法宝，却在那一刻莫名其妙地消失了。这一刻，他把故事讲砸了。于是万科股票下跌，员工不满，社会失望。

    骂声中，王石坐不住了。他奔赴灾区，目睹一幅幅惨绝人寰的景象，惭愧地低下了头。在6月5日的临时股东会议上，王石说，“在这里我向各位股东无条件道歉，不做任何辩解”；“我虽然快60岁了，但对于大事情的处理，还是显得很青涩。”用“青涩”来形容快逼近花甲的王石，无论如何看上去都不妥当，可细琢磨起来，还真有道理：王石没有把握住现代企业的商业生态。

    企业不再是几个人的牟利机构，而是社会公器。如万科那样有影响力的企业，实际上已成中国最有影响力的公共机构。在重大灾害面前，万科和王石的一举一动，对社会的影响，不下于一个省市或部委。诚可谓，能力越大，道义越重，责任越大。王石不知道,万科作为最有影响力的公共机构,不能在每一个环节都追逐纯粹的利润，并视其为正常使命。

    没意识到万科已是最有影响力的公共机构，也没有看清楚今天的商业生态，怕是王石的两个“青涩”错误。

    互联网的普及和手机短信等信息手段的发达，使得数以亿计的人以前人无法想象的方式沟通，企业的商业生态由此而变。以前，也有人扯着标语找万科闹事，但是只要地方政府干预和媒体不曝光，事情很快就过去。而现在互联网在第一时间能够把王石随意敲下的想法传遍各方。万科有着庞大的预算应对各种传统媒体或公关公司，而面对亿万网民却束手无策。

    一手缔造了超级金融企业集团的桑迪·韦尔，醉心于以小吃大。他一直偏爱收购拥有一流品牌的公司，很少介意纳入一个更有名望品牌整合压力。他承认运气，更坚信那些支撑他做事的十大原则：机会总是埋在危机最深重的时候，一起学习、一起创富，让你的不安全感为你服务，该过去的就让它过去，忌妒好品牌，直觉是培养的不是天生的，要勇敢也要脆弱，着眼大局不放过细节，悲悯心将带来极大的回报。这些看上去没有什么了不起的简单原则，却使他能够在并购整合的滔天巨浪中信马由缰，创造出花旗集团这样的伟大公司。

    当年桑迪·韦尔大意失荆州，将公司卖给美国运通并成为运通公司总裁之后，遭遇了职业生涯中的挫折。他后来总结说，那是栽在了缺乏团队合作、官僚主义和各霸一方的管理文化上。由此，他明白了创建一个以团队为中心的文化的重要性。在组建新花旗集团时，“一起学习，一起创富”成了花旗集团的核心价值观。他一面与员工订立“血誓”，使员工广泛持股，高层管理人员持有大部分股票直到退休，一面坚持一种非正式的决策方式，鼓励团队坦率而充满激情地提出问题。由此建立起一种团队文化，管理人员对他们发现的问题负有全责，并负责解决问题。

    去年刚刚接任执掌光大金融控股集团的唐双宁，同样对生活哲学有着坚定的信仰。这个当30岁得子时兴奋得不知道干什么就满大街跑的人，脚蹬布鞋，一个人来到光大。他确信，没有没用的人，只有没有用好人才的领导。在他的世界里，哲学可以帮助你解决所有问题，当然也可以帮他啃得动光大集团这部天书。

    唐双宁也决心要重塑光大文化。真可谓文化如水，天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜。在他看来，业务是枝，体制是干，文化是根、是魂。不解决人的问题、魂的问题、根的问题，业务暂时发展了也会反弹，体制改了也不能长久。跟桑迪?韦尔着重于股权激励和决策方式激励不同，唐双宁一双布鞋走网点，更找到了生命的意义。《红楼梦》里“好了歌”那种“忽荣忽枯、忽丽忽朽”的境界，让他看什么都有了一抹灵明。或许，当一个人悟透了生命的意义，就可以回归本原，拥有一双童真的眼睛，保持警醒，就会专注于细节中一刻接一刻的创造了。

    桑迪·韦尔和唐双宁都是讲故事的高手。他们能用一般生活常识和哲理，把烦闷业务的意义讲解透彻，捕获一大批相关利益者的心。中国企业家想投资经营世界一流品牌，怕是首先要锤炼用生活哲理讲故事的本领。当然还要有点唐双宁式的超脱与自信，且看他的《抒怀》：

    “笑大洋，潮头立；轻挥手，彤云去。看涛卷残阳，水吞硕桔。

    天若不驯鞭老天，地若违意抽大地。咫尺世界掌中泥丸，任君戏”。

    (作者系管理专家《经理人》商学院院长　王育琨)

责任编辑：周雨